作為長期兩頭在外的企業，岳豐產品幾乎全部外銷。但這些年來，海外市場一有風吹草動，企業就要跟著打噴嚏，國外的經銷商還趁機打壓價格，“三來一補”企業的盈利和風險把控能力都顯得非常脆弱。在產品升級布局日漸清晰的格局下，如何進行垂直整合，在渠道端提升話語權，成為葉春榮的一個“心結”。

　　就在岳豐董事會打起了掌控渠道念頭的時候，機會不期而至。原來在美國的一個主要的采購伙伴有意退出流通業，岳豐母公司聽聞后迅速切入，并在2006年底以1.5億美元買下了這家美國公司。

　　正是對這家公司的收購，再次考驗了岳豐的堅持。由制造向渠道的延伸，再加上并購帶來的中美企業文化的沖突，盡管岳豐上下對跨界整合有所準備，但讓彼此走到相容共生的境地，仍然耗費了整整兩年。而這兩年，適逢全球性的原材料價格暴漲，歐美經濟低迷，岳豐內憂外患，2007年、2008年，企業連續虧損。

　　嚴峻的局面似乎還在加劇。2009年，全球金融風暴兇猛來襲，從2008年第四季度到次年一季度，岳豐的海外訂單一度曾減少50%，員工總人數從最高峰的1000人降到600人，就連熟悉這家企業的行業人士都對其命運深表擔憂。但是，“戲劇性”的轉折開始發生：從2009年第二季度開始，其他很多外貿企業仍深陷出口泥沼之時，岳豐開始賺錢了。金融風暴對它就像一陣疾風驟雨，來得猛烈，去得迅速。

　　“我們并購的渠道在2009年發揮了難以估量的作用。”東莞岳豐總經理華軒緯向羊城晚報記者透露，作為根植美國市場的批發商，它面向全球采購。在行業最困難的時候，這個渠道向岳豐轉來了50%以上的訂單，不但迅速地填補了岳豐訂單萎縮造成的空缺，還讓庫存跌價損失降到了最低，岳豐在極短的時間里穿越風暴眼重回正軌。

　　在葉春榮看來，制造企業在發展到一定階段后，通過不同形式對銷售渠道的掌握應該是轉型升級的重要一環。這讓企業在很大程度上擺脫了“等客上門”的被動狀態，同時還可以最快地了解市場需求脈絡，指導制造企業的研發生產方向以最敏捷地應對市場。對于岳豐，這場并不專為應對金融風暴而進行的商業模式變革，可謂無心插柳。而它所經歷的那段磨合的痛苦，或是未來一批珠三角制造企業從“走出去”到“走上去”成長洗禮的縮影。